新华社成都3月8日电(记者胡旭)从“各占山头”到集团作战、从吃大锅饭到全员竞聘、从“近亲繁殖”到外部引才……近年来,四川商业投资集团强力推进以现代企业制度为导向的市场化改革,不仅使一家连亏9年濒临倒闭的老国企打赢翻身仗,并运用重组手段扩大改革成效,逐步向资本管控平台过渡。

  “开刀”重组指向既得利益

  四川粮油和四川商业,两家在上世纪末脱钩自不同行政部门的改制国企,在本世纪头10年却走出了连年亏损、濒临倒闭相似轨迹。尤其是在外省同类企业蓬勃发展纷纷上市之时,四川商业到2009年净资产竟只剩下2000万元,负债率高达97%。

  四川省国资委认识到,国企缺的不是资源和市场,而是现代企业制度。这个任务被交到时任四川商业集团董事长代平身上,“动蛋糕”也率先从四川商业开始。

  “以前有5家公司在卖酒,都占着自己的山头不放,资源分散、内耗严重,而且靠独立财务权力形成坐山吃山。”代平说,企业通过重构业务板块、重建市场主体、重选负责人进行“削藩平乱”,同时对子公司财务总监实行总部派驻,杜绝底层掏空,企业当年扭亏。

  随后,改革向同属商贸流通领域的四川粮油“开刀”。代平2014年兼任四川粮油董事长,继续强势推动业务整合、缩减领导职数,对市场化程度较高的公司实行全员竞聘上岗、绩效挂钩,对人多事少效益差的公司进行关停并转,企业亦很快步入正轨。

  现在,两家公司已打通人力、财力和市场资源,整合重组为四川商业投资集团,业务板块和管理架构更加清晰,现代企业集团雏形初现。改革后集团主要经营指标连续7年创新高,2016年营收增长62.5%、利润增长15%。